Je kent het misschien wel! Je geeft signalen vanuit de achterban aan bij de directie, bestaande uit de bestuurder en HR.
Het ligt wat gevoelig, en er wordt gereageerd dat ze de signalen vanuit de achterban niet herkennen. Of ze bagatelliseren het, zeggen dat het wel meevalt, en in het beste geval dat er oog voor is. Met grote verbazing begint de OR wat te stuntelen en te stommelen. Even schieten gedachten door je hoofd in termen van: “Je komt toch niet uit een (paas)ei?” en intern beschuldig je de directie ervan dat ze echt niet weten wat er gebeurt op de werkvloer.
De reactie van de directie
Je probeert het nogmaals uit te leggen, maar het mag niet baten. Volgend punt van de agenda, dan maar. Na de vergadering is het ene OR lid nog verbouwereerd over het feit, en lijkt de ander het alweer te zijn vergeten. Terwijl de een zichzelf verdrinkt in de slachtofferrol, probeert de ander nog een heldhaftige poging om het bespreekbaar te maken binnen de OR.
De conclusie is in ieder geval: de directie gaat er niets mee doen.
Hummm, wat nu?
Soms is het handig om het eerst informeel aan te kaarten. Tijdens het informeel overleg kun je de ruimte aanvoelen.
Kaart het eerst informeel aan en observeer goed of er iets van erkenning in zit.
- Soms is de directie ervan al op de hoogte, en is hij/zij geneigd om er iets meer over te zeggen binnen een beperkte groep (wat een van de functies is van het informeel overleg).
- Soms is er verbazing bij de directie, en wordt er bedachtzaam gekeken. Verwacht hier niet meteen een erkennend antwoord of een oplossing. De directie heeft ook soms tijd nodig om wat de OR aangeeft in te laten dalen.
- Geef de aankondiging dat je als OR het formeel gaat aankaarten in het overleg. Soms is het niet meer nodig, en wordt er aan de ‘achterkant’ al ingegrepen voordat het overleg plaatsvindt.
De kunst van het niet aandringen
Als je het op de agenda hebt staan van de overlegvergadering en er wordt aangegeven dat de signalen vanuit de achterban niet herkend wordt, ga er dan niet aan trekken. Iemand gaat echt niet switchen omdat jij dat zo graag wilt. En zeker niet als je met de hele OR er zit.
Erkenning als onverwachte zet
Het wordt gebagatelliseerd; blijkbaar is er iets van herkenning bij de directie, want anders kun je het niet bagatelliseren. Het krijgt misschien niet dezelfde urgentie die jij zou willen, en daarmee is het voor de andere partij mogelijk de kous af. Het heerst duidelijk een gevoel dat de directie graag wilt dat er niet verder gezeurd wordt.
Ondanks dat jij erkenning zoekt, kun je nu iets doen waar de ander waarschijnlijk niet op had gerekend. Je geeft openlijk toe dat je eigenlijk nog geen goed onderzoek hebt gedaan, terwijl je kijkt naar de secretaris en spreekt letterlijk de volgende woorden uit: “De directie heeft gelijk, OR, we hebben onze zorgen gebaseerd op een te kleine waarneming. Misschien heeft de directie wel gelijk.”
Je wacht even met het uitspreken van de volgende zinnen, de directie en HR kijken tevreden. Maar dan zeg je: “Erwin (de secretaris), zou jij willen noteren dat we dit inderdaad beter moeten gaan bespreken met de achterban en verder onderzoek moeten plegen?”
Strategisch terugspelen
De verbazende blikken die eerst bij de OR-leden op het gezicht zaten, lijken via een goocheltruc verplaatst te zijn naar die van de directie. Er is vanaf te lezen dat dit toch niet de bedoeling was. Soms begint de directie dan te stuntelen en te hakkelen: in de trant van; “Dit hoort niet bij jullie taak, hier krijgen we onrust van, dit moeten we toch niet hebben in de organisatie.” Maar er is nu wel beweging!
Op weg naar constructieve dialoog
Alles wijst erop dat verder onderzoek bij dee achterban, vanuit de directie, niet wenselijk is. Herhaal dat jullie het ook niet weten en bedank hem nogmaals voor de tip om de signalen van de achterban verder te onderzoeken. De directie heeft immers nu zelf de trigger gegeven om het ‘echt’ uit te zoeken, toch.
De vraag ‘Wat willen jullie dan?’
Als het even is ingedaald en de directie voelt de vasthoudendheid van de OR, volgt vaak de vraag: “Wat willen jullie dan?”
Zorg ervoor dat je dat wel paraat hebt en kom niet met het standpunt dat de directie dat maar moet verzinnen. Je hebt nu de kans om aan te geven wat jullie graag zouden willen zien gebeuren. Als je dit ook (oprecht) niet scherp hebt, omdat je ook niet meteen weet wat er gedaan kan worden en dat er verschillende factoren meespelen voor een simpele oplossing, ga dan het verdere dialoog aan met de directie en ga op zoek naar mogelijke opties.
Maar erkenning voor datgene wat je aankaart is er nu wel, en dat maakt dat er gezocht kan worden naar een mogelijke oplossing. Je voelt je dat je op de goede weg bent.
De follow-up: onderzoek en toenadering
Als er niet direct gesproken kan worden over de signalen van de achterban en wat er nodig is, sluit je het punt gewoon af met de actie dat de OR het dus verder gaat onderzoeken en erop terugkomt. Dan moet je dat dan ook doen hé, als OR.
En uit de praktijk blijkt dat negen van de tien keer na de vergadering toenadering wordt gezocht met het DB of de voorzitter om te vragen wat er nu ‘echt’ aan de hand is, en wat de OR dan zou willen.
Nogmaals, heb goed voor ogen wat jullie verwachten van de directie. Soms is erkenning al voldoende, maar doorgaans wil je dat er iets mee gedaan wordt.
Op de bres voor de achterban als OR, of niet!
Zorg ervoor dat je als OR van tevoren goed doorneemt of het signaal van de achterban echt de status heeft om het aan te kaarten. Of het eerst niet terug moet naar het werkoverleg, of naar de leidinggevende, of dat het elders eerst besproken moet worden voordat de OR op de ‘bres’ springt.
Neem goed door wat de OR dan graag verwacht wat de directie gaat ondernemen of wat jullie met elkaar willen ontdekken. In ieder geval wil je dat er iets mee wordt gedaan en dat je niet blijft zitten met het gevoel dat je zelf gek bent en in het beste geval denkt dat de directie uit een paasei komt.
In alle gevallen, fijne paasdagen en veel succes met zoeken.
Met vriendelijke paasgroeten,
Rick de Jong
De juridisch kader voor mogelijke acties, voor als je dat belangrijk vindt:
Bij het aankaarten van de signalen vanuit de achterban en het communiceren met de directie, is het handig om je bewust te zijn van je wettelijke rechten en verantwoordelijkheden. Maar het succes zit hem in het spel: de wet is een middel en geen doel.
De volgende artikelen uit de Wet op de ondernemingsraden (WOR) bieden een basis:
- Artikel 2 WOR – Goed functioneren van de onderneming: Dit artikel onderstreept het doel van de ondernemingsraad om bij te dragen aan het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen. Het biedt een fundament voor de OR om niet alleen de belangen van werknemers te behartigen, maar ook een positieve bijdrage te leveren aan de algemene bedrijfsvoering.
- Artikel 17 WOR – Faciliteiten voor de ondernemingsraad: Geeft de OR het recht op de benodigde faciliteiten om haar werkzaamheden uit te voeren, waaronder het raadplegen van de achterban. Dit artikel versterkt de positie van de OR bij het verzamelen en presenteren van zorgen en suggesties van werknemers aan de directie.
- Artikel 23 WOR – Overlegrecht: Verleent de OR het recht op overleg met de directie. Dit is de kern van de interactie tussen OR en directie, waarbij de OR achterban signalen en zorgen kan aankaarten en bespreken, met als doel gezamenlijke oplossingen te vinden.
- Artikel 28 WOR – Stimulerende taak ten aanzien van bepaalde aangelegenheden: Legt een specifieke verantwoordelijkheid bij de OR om actief bij te dragen aan het welzijn van de werknemers op het gebied van werkzaamheden, besluitvorming, en bedrijfsbeleid. Dit artikel moedigt de OR aan om proactief te handelen en initiatieven te nemen die het werknemerswelzijn binnen de onderneming bevorderen.
Door deze wettelijke kaders te omarmen, kun je als ondernemingsraad het gesprek over de achterban met iets meer vertrouwen en kennis van zaken het gesprek in.
