Bij fusies en overnames ligt de focus vaak op de harde kant: financiële analyses, juridische documenten, garanties rond werkgelegenheid en de strategische plannen van de overnemende partij. De ondernemingsraad (OR) kijkt hier meestal scherp naar, om in te schatten welke keuzes de koper gaat maken: worden teams samengevoegd, producten geïntegreerd of kostenbesparingen doorgevoerd?
Maar wat nu als juist de zachte kant mede het succes bepaalt – of misschien zelfs essentieel is?
Waarom dit artikel over de zachte kant van de fusie en overname
Een ander perspectief dan je van ons gewend bent. In dit artikel verleggen we de focus bewust naar de zachte kant van fusies en overnames. We nemen als uitgangspunt dat de deal rond is, de financiële en juridische kaders zijn vastgesteld en de strategie is bepaald. Het echte werk begint vaak daarna: de integratie, waarbij niet alleen structuren, maar ook mensen, teams en culturen samengebracht moeten worden. Juist hier kan de OR een cruciale rol spelen door niet alleen te toetsen, maar ook een eigen visie en advies te formuleren. Lees ook: De OR op de stoel van de bestuurder
Fusie of overname in zicht?
Heeft jullie ondernemingsraad een fusie of overname in zicht, of is er onlangs een traject afgerond? Dan is dit artikel geschreven voor jullie. Het is bedoeld om, naast het gebruikelijke financiële en juridische toetswerk, aandacht te geven aan wat er daarna gebeurt: de integratie van mensen, cultuur en samenwerking.
We bieden inzichten, voorbeelden en praktische handvatten die helpen om als OR niet alleen vragen te stellen, maar ook een eigen visie en rol te formuleren. Zo wordt de zachte kant van fusies niet langer een sluitpost, maar een strategisch aandachtspunt dat je concreet kunt agenderen en waarover je afspraken kunt maken.
Elke overname is uniek
Soms draait het om het versterken van groei en innovatie, maar soms is een harde herstructurering onvermijdelijk, niet om mensen te treffen, maar juist om de onderneming toekomstbestendig te maken. Dat vraagt om zorgvuldige afspraken en scherpe analyses van de harde feiten.
Is het een fusie of overname?
Het woord fusie klinkt vriendelijk en straalt vaak gelijkwaardigheid uit, alsof twee partijen als gelijke partners samen verdergaan. In de praktijk is er echter vaak sprake van een overname: één partij bepaalt de richting, terwijl de andere partij zich moet aanpassen.
Een mooie metafoor die dit verschil illustreert, is het verhaal van de kip en het varken:
De kip en het varken ontmoeten elkaar en besluiten samen een restaurant te beginnen.
“Zullen we een restaurant beginnen?” stelt de kip voor.
“Ja, dat lijkt me een goed idee,” zegt het varken.
“Wat dacht je van ham en eieren op het menu?” stelt de kip voor.
“Goed product, zeker gezien de recente verkoopcijfers,” zegt het varken, maar even later loopt hij weg en denkt: “En toch klopt er hier iets niet.”
Zo voelt het vaak ook in een overname: de ene partij blijft relatief intact, terwijl de andere zich grotendeels moet aanpassen of opofferen. Vaak worden met name de klanten overgeheveld of gaan deze bediend worden door de overnemende partij, of is het duidelijk dat niet iedere vestiging blijft bestaan en is het duidelijk dat er synergie-effecten zullen optreden.
Hier is enige nuance noodzakelijk, want het is ook sterk afhankelijk van waar het bedrijf de ander koopt. Om kritisch te blijven en de waarde te weten van toezeggingen bij een fusie of overname. Lees ook Wees kritisch op toezeggingen in een fusie of overname.
Herkennen van het mechanisme van de fusie en overname
Het is voor de OR belangrijk om dit mechanisme te herkennen en te kijken hoe gelijkwaardigheid en respect in de praktijk zoveel mogelijk behouden kunnen blijven. Wat menig OR belangrijk vindt, is dat de identiteit behouden wordt, en de manier waarop het allemaal gaat, de werkgelegenheid en uiteraard de continuïteit van de onderneming. Hier ligt altijd een businessplan inclusief financiering aan ten grondslag.
Maar zoals we al aangaven, wordt er binnen dit artikel een ander perspectief gegeven dan wat jullie van ons gewend zijn. Normaliter kijken we naar de harde kant van overnames en beoordelen wij deze samen met de OR.
“Culture eats strategy for breakfast.”
De zachte kant als onderdeel van het businessplan
Een businessplan bij een fusie bevat vaak vooral harde elementen: omzetgroei, kostenreductie, synergievoordelen. Maar een fusie is niet geheel een rekenkundige som. De zachte kant, waaronder de cultuur, motivatie en samenwerking, zou een integraal onderdeel moeten zijn van dit plan. Lees ook: Cultuuromslag en de taak van de OR
De OR kan dit expliciet aan de orde stellen:
- “Hoe gaan we mensen meenemen in deze verandering?”
- “Welke afspraken maken we over het behouden van talent en kennis?”
- “Hoe gaan we de cultuur vormgeven en verbinden?”
Door deze elementen al in het businessplan op te nemen, wordt de kans groter dat de fusie niet alleen op papier klopt, maar ook in de praktijk gedragen wordt.
De harde versus de zachte integratie
De harde integratie gaat over systemen, producten en structuren. Deze zijn planbaar en meetbaar. Maar de zachte integratie – hoe mensen samenwerken, hoe vertrouwen wordt opgebouwd en hoe verschillen in waarden worden overbrugd – is vaak complexer en minstens zo bepalend voor succes.
Een organisatie kan technisch perfect gefuseerd zijn, maar zonder samenwerking, respect en een gezamenlijke cultuur ontstaat er een ‘wij-zij’-gevoel. Dat ondermijnt de productiviteit en kan leiden tot hoog verloop en frustratie.
Waarom cultuur de stille dealbreaker kan zijn
Het succes van een fusie wordt vaak bepaald door iets dat moeilijk meetbaar is: cultuur. Zoals Peter Drucker ooit zei: “Culture eats strategy for breakfast.” Zelfs de beste strategische plannen mislukken als medewerkers zich niet verbonden voelen met het nieuwe geheel.
Bij een fusie is er altijd sprake van een vorm van verlies. Medewerkers verliezen hun vertrouwde omgeving, hun oude identiteit, collega’s of gewoonten. Dit veroorzaakt vaak een rouwproces. Rouw gaat gepaard met emoties zoals ontkenning, boosheid, verdriet of terugtrekking. Weerstand is daarbij geen probleem, maar een belangrijk signaal dat mensen tijd en begeleiding nodig hebben om het nieuwe te omarmen.
De rol van de OR: van vragensteller naar medeontwerper
Traditioneel stelt de OR vooral vragen, zoals:
- Wat is de rationale achter de overname? Waarom koopt de ander ons of wat is de reden dat we verkocht worden?
- Wie of wat voor ‘soort’ is de overnamepartij?
- Hoe wordt de overname gefinancierd?
- Hoe ziet de balans, verlies- en winstrekening eruit voor en na overname, wat is de geprognotiseerde cashflow, en welke aannames liggen hieraan ten grondslag?
- Welke synergie-effecten zullen optreden?
- Wat gebeurt er met werkgelegenheid?
- Wat zijn de gevolgen voor arbeidsvoorwaarden?
- Hoe ziet de strategie eruit?
- Et cetera
Veel meer betekenen als OR
Maar de OR kan veel meer betekenen. De OR mag en kan een eigen visie formuleren op hoe de integratie moet plaatsvinden. Het is mogelijk om concrete adviezen te geven over:
- Hoe communicatie met medewerkers ingericht wordt
- Hoe cultuurverschillen worden overbrugd
- Welke kernwaarden van de oude organisaties behouden moeten blijven
- Hoe communicatie met medewerkers ingericht wordt
- Waar zijn de te verwachten integratie- of synergie-effecten te verwachten en op welke wijze worden deze ‘gemanaged’?
- Hoe leidinggevenden worden ondersteund bij het begeleiden van hun teams
Daarmee gaat de OR verder dan het signaleren van risico’s. Hij neemt een actieve rol als medeontwerper van de integratie, waardoor het proces minder vrijblijvend wordt en de kans op succes groter.
Systemische bril: vier basisprincipes
Een fusie of overname zet alle lagen van een organisatie in beweging. Met een systemische bril kan de OR niet alleen knelpunten herkennen, maar ook adviseren en richting geven. Vier basisprincipes vormen een goede leidraad:
- Bestaansrecht – Wat is het nieuwe doel?
Wat is de visie en het bestaansrecht van de nieuwe organisatie? Waarom bestaat dit nieuwe geheel, en hoe wordt dit verhaal gedeeld met medewerkers? - Binding – Voelen mensen zich nog verbonden?
Medewerkers moeten het gevoel krijgen dat hun geschiedenis en inzet ertoe doen. Het helpt om oude successen te vieren, verhalen te delen en ruimte te bieden voor afscheid. - Ordening – Kloppen de nieuwe verhoudingen?
De nieuwe formele structuur kan op papier kloppen, maar wat gebeurt er in de informele hiërarchie? - Balans – Is er een eerlijke uitwisseling?
Wordt inzet eerlijk beloond en erkend? Grote verschillen in waardering kunnen integratie ernstig bemoeilijken.
Succesvolle integratie meetbaar maken
Succes na een fusie wordt niet alleen bepaald door winst, maar ook door zachte indicatoren. De OR kan afspraken maken om deze indicatoren te monitoren onder andere:
- Ziekteverzuim
- Personeelsverloop
- Medewerkerstevredenheid
- Projectvoortgang
De OR kan al vóór de fusie vragen naar historische cijfers. Na de fusie kunnen trends in deze cijfers helpen om de voortgang van integratie te beoordelen.
Leidinggevenden als sleutelfactor
Leidinggevenden hebben een cruciale rol bij integratie. Ze moeten niet alleen hun eigen plek vinden, maar ook hun teams begeleiden.
- Zijn zij toegerust om emoties en weerstand te herkennen?
- Hebben zij de juiste ondersteuning?
- Kunnen zij open communiceren, ook als ze niet alles weten?
De OR kan aandringen op structurele begeleiding voor managers, zodat zij hun rol als verbinder kunnen waarmaken.
Praktische handvatten voor de OR
De OR kan zich onderscheiden door concrete voorstellen te doen:
- Een cultuurplan opnemen in de integratiestrategie. Geef aan wat de OR voor ogen heeft en maak hierover afspraken.
- Afspraken maken over communicatie en feedbackmomenten. Denk na over de vorm, frequentie en toon van de communicatie.
- Denk samen (met de directie) na over rituelen om afscheid te nemen van het oude en het nieuwe te omarmen.
- Monitoring van zachte indicatoren opnemen in de evaluatiecyclus.
- Meepraten over leiderschapsstijl en teambuilding in de nieuwe organisatie.
Niet vrijblijvend, maar essentieel
Als OR hoef je in dit soort trajecten niet alleen te staan. Wij ondersteunen regelmatig ondernemingsraden tijdens fusies en overnames – niet vanaf de zijlijn, maar actief aan tafel. Samen formuleren we sterke voorstellen, onderhandelen we met directies en zorgen we voor werkbare afspraken.
De harde kant is noodzakelijk, maar niet voldoende. Een fusie of overname wordt pas echt succesvol als er ook aandacht is voor de zachte kant. De OR hoeft daarbij geen afwachtende rol te spelen, maar kan een duidelijke visie formuleren over integratie en cultuur.
Een laatste overweging
Een fusie is meer dan een optelsom van cijfers. Het is een nieuw begin dat vraagt om visie, samenwerking en vertrouwen. Net als bij het verhaal van de kip en het varken: als je samen een restaurant begint, weet dan goed wat er op het menu staat en wie wat inbrengt.
De ondernemingsraad kan het verschil maken door niet alleen te reageren, maar ook te ontwerpen. Door ervoor te zorgen dat de zachte kant niet alleen op de eettafel komt, maar ook dat de sfeer eromheen klopt. Denk aan aandacht voor de setting, de verlichting en of iedereen zich welkom voelt aan tafel. En dat ook duidelijk is wat de maximale capaciteit is van het restaurant: qua bediening, keuken en organisatie. Dat dit afgestemd is op het aantal te bedienen klanten. Weten wat er van het menu afgaat, wat de hardlopers zijn en welke gerechten niet meer terug zullen komen – en wat dat betekent voor de organisatie.
Wat staat er bij jullie op het menu? En hoe zorgen jullie ervoor dat iedereen met smaak blijft mee-eten?
