Je staat bij de koffieautomaat en hoort collega’s zacht praten. Niet over het weekend, maar over hoe handig ChatGPT is. Over hoe snel een lastig stuk ineens helder wordt. Over een mail die eindelijk goed loopt. Officieel mag het niet. De organisatie is streng op dataveiligheid en cloudgebruik. Toch weet iedereen dat het gebeurt. Via privé-accounts. Via omwegen. Via kleine sluiproutes die niemand hardop benoemt.
AI is al binnen
Niet via duidelijk beleid of strategie, maar via de praktijk. Medewerkers gebruiken het omdat het helpt. Het maakt werk overzichtelijker, sneller en soms beter. Inmiddels heeft de organisatie dit deels erkend. Copilot mag worden gebruikt, binnen kaders. AI is toegestaan, maar vooral ondersteunend. Als hulpmiddel. Niet als fundament onder grote besluiten.
AI als reorganisatieverhaal
En dan, kort daarna, zit je als ondernemingsraad aan tafel. De bestuurder presenteert een plan. De toon is anders. AI is nu geen hulpmiddel meer, maar een strategische noodzaak. Processen moeten anders. Efficiënter. Slanker. De organisatie moet zich voorbereiden op de toekomst. Daarbij horen ingrijpende keuzes. Soms zelfs een grootschalige reorganisatie.
Het contrast is groot. Op de werkvloer helpt AI mensen om hun werk beter te doen. In de bestuurskamer wordt AI gepresenteerd als reden waarom werkgelegenheid verdwijnt en de organisatie anders moet worden ingericht om toekomstbestendig te blijven. Precies in dat spanningsveld speelt dit artikel zich af.
Wat we nu zien gebeuren
Wie het nieuws volgt, ziet het patroon terug. Met name in de financiële sector worden grote reorganisaties aangekondigd, waarbij AI expliciet wordt genoemd als reden. Banken en pensioenuitvoerders spreken over het schrappen van honderden tot duizenden banen. AI zou werk overnemen. Processen zouden grotendeels geautomatiseerd kunnen worden of door AI worden overgenomen.
Recente berichtgeving laat zien dat deze redenering breed wordt gebruikt. Zo hebben ABN AMRO en ING publiekelijk aangekondigd dat zij ingrijpende reorganisaties doorvoeren, waarbij AI en automatisering expliciet worden genoemd als belangrijke drijfveren. Bij ABN AMRO gaat het om een meerjarige herinrichting waarbij duizenden banen onder druk komen te staan. ING meldde eerder dat het om bijna duizend functies gaat die in de komende periode kunnen verdwijnen, mede omdat werkzaamheden door AI-ondersteuning anders georganiseerd worden.
Maar urgentie is nog geen onderbouwing
Tegelijkertijd plaatsen arbeidsmarktdeskundigen hierbij kanttekeningen en wijzen zij erop dat stijgende kosten, economische onzekerheid en druk op marges minstens of misschien wel zeer bepalend zijn voor deze ingrepen.
Wat wel nieuw is, is het verhaal dat eraan wordt gekoppeld. AI biedt een modern, rationeel en onvermijdelijk frame. Het maakt moeilijke besluiten beter uitlegbaar. Het klinkt alsof de technologie het dicteert. Maar bestuurders kiezen.
Hoe bestuurders naar AI kijken
Het is belangrijk om dat bestuurdersperspectief serieus te nemen. Bestuurders zijn niet naïef. Ze reageren op druk, en zijn verantwoordelijk voor de toekomst van de onderneming. Ze worden gevoed door adviseurs, consultants en AI-experts die laten zien wat er technisch mogelijk is. Over agents die zelfstandig taken uitvoeren. Over systemen die klantvragen beantwoorden, dossiers beoordelen en risico’s inschatten.
De snelheid waarmee die mogelijkheden worden gepresenteerd, is hoog. Dat voedt het gevoel dat je nu moet bewegen. Dat wachten gelijkstaat aan achterblijven. Dat is een reëel gevoel.
Dit is geen eenduidig of volledig perspectief, maar een blikveld dat in veel organisaties zichtbaar is en het gesprek over AI beïnvloedt.
Hard ingrijpen door AI
Daar komt bij dat AI in sommige domeinen al zichtbaar hard ingrijpt. In marketing, communicatie, grafische vormgeving en contentproductie verdwijnen taken snel. Ook in administratieve functies zie je dat e-mails, dossiers en standaardvragen steeds vaker automatisch worden afgehandeld. Voor sommige functies voelt die impact abrupt en direct.
Dat verklaart de urgentie in bestuurskamers. Maar urgentie is nog geen onderbouwing. Urgentie verklaart waarom een bestuurder wil bewegen, maar onderbouwing bepaalt of een organisatie het kan dragen.
De stap die toch vaak te snel wordt gezet
Wat in veel plannen gebeurt, is dat de stap van technische mogelijkheid naar organisatorische ingreep te snel wordt gezet. Omdat AI iets kan, wordt aangenomen dat de organisatie er klaar voor is om dat op schaal toe te passen. En dat daar dus alvast personele consequenties aan verbonden kunnen worden.
Daar zit het risico.
In die fase ontstaat vaak de druk om vooruit te kijken, scenario’s te schetsen en effecten te benoemen, terwijl de organisatie zelf nog zoekende is. Het verhaal loopt dan vooruit op de praktijk. Dat is begrijpelijk in een omgeving waar snelheid en besluitvaardigheid worden verwacht, maar het vergroot het risico dat verwachtingen worden gecreëerd die organisatorisch nog niet waargemaakt kunnen worden.
Voorwaarden voor AI
Het bouwen van een AI-toepassing is één ding. Het inbedden ervan in een organisatie is iets anders. Dat vraagt om:
- stabiele processen
- betrouwbare data
- duidelijke verantwoordelijkheden
- governance
- mensen die weten wanneer ze kunnen vertrouwen op AI en wanneer niet
Precies daar worstelen veel organisaties. Niet alleen met de technologie, maar juist met de organisatie eromheen.
Veiligheid en privacy
Daarbij spelen vanzelfsprekend ook vragen over veiligheid, privacy en het omgaan met bedrijfsinformatie. In veel organisaties lopen hierover stevige technische, juridische en ethische discussies, en terecht. Deze vragen zijn relevant en vragen om duidelijke kaders en governance.
In dit artikel staan zij echter niet centraal. De focus ligt hier op de (bestuurlijke) reflex om AI als reorganisatie-instrument te gebruiken en op de vraag hoe ondernemingsraden die beweging zorgvuldig kunnen beoordelen. De thema’s veiligheid en privacy vragen om een eigen artikel.
Terug naar de kern van de onderneming
Elke serieuze discussie over AI zou moeten beginnen bij de kernvraag: wat doen we hier eigenlijk als organisatie? Welke activiteiten dragen bij aan de kwaliteit van onze dienstverlening? En welke zijn historisch gegroeid zonder dat nog scherp is wat ze toevoegen?
Veel organisaties zijn in de loop der jaren complexer geworden. Extra controles. Extra stappen. Extra werk om systemen draaiende te houden. AI maakt dat zichtbaar. Niet omdat het alles kan overnemen, maar omdat het confronteert.
Dat is waardevol. Maar het betekent ook dat AI niet het startpunt is, maar een aanleiding om opnieuw naar de kern te kijken. Pas daarna kun je zinnig praten over herinrichting en efficiëntie.
Overschatting en realisme
AI heeft impact. Dat moet je niet bagatelliseren. Voor sommige taken en functies is die impact groot en snel. Maar de schaal waarop AI nu soms wordt gepresenteerd als oplossing voor hele organisaties, loopt vooruit op de realiteit.
Processen zijn vaak minder strak dan op papier. Data is niet altijd op orde. Veel kennis zit impliciet in mensen. Als je daar AI op loslaat, ontstaat niet automatisch efficiëntie, maar vaak extra herstelwerk.
Dat betekent niet dat je moet wachten tot alles perfect is. Dat zou verlammend werken. Maar het betekent wel dat je eerlijk moet zijn. Over wat al kan. Over wat nog experiment is. En over wat je nu al inboekt als rendement.
Wat dit betekent voor werk en functies
In de praktijk verdwijnen zelden hele functies in één beweging. Wat wel gebeurt, is dat werk verschuift. Sommige taken verdwijnen snel. Andere worden belangrijker. Functies veranderen van karakter.
Voor sommige functies gaat dat sneller dan voor andere. Dat vraagt om maatwerk. Niet om generieke conclusies over ‘banen die verdwijnen door AI’.
Van A naar B: verantwoordelijkheid van de onderneming
Als werk verandert, moet de onderneming mensen begeleiden. Dat is geen extraatje, maar een randvoorwaarde, en zelfs een verplichting. AI wordt onderdeel van functies. Medewerkers moeten leren werken met nieuwe hulpmiddelen. Dat vraagt tijd, scholing en ondersteuning.
Pas wanneer aantoonbaar is dat een functie als geheel structureel door AI kan worden overgenomen, ontstaat een ander gesprek. De vraag is hoe vaak dat werkelijk het geval is.
Als krimp aan de orde is
Wanneer herinrichting uiteindelijk leidt tot krimp, dan vraagt dat om zorgvuldige afspraken. Over timing. Over communicatie. Over begeleiding. Over regelingen. Niet achteraf, maar vooraf. Dit zijn geen technische vragen. Dit zijn bestuurlijke vragen. En precies daar ligt een kernrol voor de ondernemingsraad.
De rol van de ondernemingsraad
De ondernemingsraad hoeft niet voor of tegen AI te zijn. De rol is om de stap van belofte naar besluit te toetsen. Om urgentie te scheiden van onderbouwing. Om te bewaken dat AI geen geloofsartikel wordt, maar een zorgvuldig ingebedde verandering.
Strategie als uitgangspunt
Voor de ondernemingsraad begint dat gesprek niet bij functies of aantallen, maar bij strategie. Wat is de bredere beweging die de bestuurder voor ogen heeft? Gaat het om automatiseren, digitaliseren, schaalvergroting of het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening? En welke rol speelt AI daarin daadwerkelijk?
Door dat strategische vertrekpunt expliciet te maken, ontstaat ruimte voor een volwassen gesprek over nut en noodzaak. Waar draagt AI aantoonbaar bij aan een efficiëntere of effectievere organisatie? En waar wordt vooral gehoopt dat technologie structurele problemen oplost die elders liggen?
Vertalen naar de organisatie en medewerkers
Pas vanuit die strategische context kan de vertaalslag worden gemaakt naar de organisatie. Wat betekent deze koers voor de inrichting van processen? Welke werkzaamheden veranderen, verdwijnen of worden juist belangrijker? En hoe verschuift daarmee de verantwoordelijkheid en bevoegdheid binnen functies en rollen?
Die analyse is essentieel voordat gesproken kan worden over werkgelegenheid. Verandert een functie werkelijk als geheel, of verandert vooral de inhoud ervan? En als functies veranderen, welke tijd en ondersteuning krijgen medewerkers om van A naar B te bewegen? Welke nieuwe competenties worden gevraagd en wie is verantwoordelijk voor die ontwikkeling?
Niet eerder inboeken, voordat…
Als uiteindelijk sprake is van krimp, moet dat het resultaat zijn van een zorgvuldig doorlopen proces waarin AI aantoonbaar en werkbaar is ingebed in de organisatie, of waarin op zijn minst sprake is van aantoonbaar vertrouwen in dat inbeddingsproces.
De klassieke fout is dat medewerkers al ‘moeten’ vertrekken voordat technologie daadwerkelijk functioneert binnen processen. Dat levert op korte termijn een financiële besparing op, maar leidt organisatorisch vaak tot verlies van kennis, herstelwerk en chaos.
Laat krimp daarom geen vooraf ingeboekte besparing zijn, maar het mogelijke gevolg van een goed verankerde verandering. Dat vraagt om duidelijke afspraken over timing, volgorde, selectie en begeleiding. De rol van de ondernemingsraad is daarbij om te bewaken dat strategische ambities worden vertaald naar uitvoerbare en rechtvaardige keuzes voor mensen in de organisatie.
Zo wordt AI geen los instrument of reorganisatie-excuus, maar onderdeel van een bredere afweging over hoe de organisatie wil werken, nu en in de toekomst.
Ervaring uit de praktijk
In 2025 zagen wij vragen rondom AI steeds vaker terug in de praktijk. Ondernemingsraden en bestuurders vroegen ons om mee te kijken bij veranderingen waarin AI een rol speelt. Wat daarbij opvalt, is dat AI zelden het probleem oplost waarvoor het wordt geïntroduceerd, maar wel scherp zichtbaar maakt waar organisaties al langer mee worstelen.
Die beweging zet zich door. Ook in 2026 zien wij dat AI steeds vaker onderdeel zal zijn van strategische discussies over organisatie-inrichting, werk en werkgelegenheid. Niet omdat de technologie alles overneemt, maar omdat zij bestaande keuzes versnelt en op scherp zet.
In die trajecten hebben wij gezien hoe belangrijk het is om realisme in te brengen, medewerkers de ruimte te geven om mee te groeien en vooraf duidelijke afspraken te maken over de gevolgen voor werk en organisatie. Precies daar ligt een wezenlijke rol voor de ondernemingsraad.
Verdere verdieping
Wie zich verder wil verdiepen in de rol van de ondernemingsraad bij AI-vraagstukken, kan daarvoor bij ons terecht.
In onze workshops, waaronder AI voor de ondernemingsraad in de praktijk werken we met OR’en aan het zorgvuldig inzetten van AI bij ehet OR werk. Praktisch en meteen toepasbaar.
Formele positie
Voor ondernemingsraden die inzicht willen in hun formele positie, is het juridische referentiekader vanuit de WOR over AI en medezeggenschap beschikbaar op onze website: https://ondernemingsraad.nl/blogs/de-formele-rol-van-de-ondernemingsraad-bij-ai/