De ondernemingsraad op de stoel van de bestuurder

Stel: uw ondernemingsraad heeft een adviesaanvraag ontvangen voor een reorganisatie. U zult een oordeel moeten uitspreken over een aantal wijzigingen op meerdere afdelingen. U heeft het gevoel dat er te hard gesneden gaat worden en dat dit tot problemen gaat leiden.

Hoe pakt u deze adviesaanvraag dan aan? Moet u zich dan uitsluitend richten op garanties voor werkgelegenheid, van werk naar werk? Of moet u toch ook ‘op de stoel van de bestuurder gaan zitten’ en kritisch bekijken of de organisatie echt iets opschiet met de plannen die voor u liggen? En misschien wordt er ook wel door andere geroepen dat u, als ondernemingsraad niet over de inhoud gaat maar voornamelijk over het proces en de personele belangen.

U gaat wel over de inhoud en niet alleen over het proces

Hummm, is dat zo? Want u wilt toch invloed op het beleid van de onderneming waarbij u de belangen van collega’s een duidelijke stem geeft in het te nemen besluit. Het advies gaat echt niet over alleen de gevolgen, nee u heeft advies over het te nemen bedrijfseconomische organisatorisch en financieel besluit. Dit wordt ook duidelijk uit artikel 2 van de WOR. Hoe zit dit nu? Daarom leest u in dit artikel waarom u toch maar beter wél op de stoel van de bestuurder kunt gaan zitten, zij het figuurlijk. Want u laat belangrijke kansen voor uw achterban liggen als u niet tenminste ook door de bril van een bestuurder naar uw eigen organisatie kijkt.

Twee kanten

In de bovenstaande situatie zullen beide aanpakken worden bepleit. Sommige leden zullen alleen kijken naar de consequenties voor de collega’s en harde eisen willen formuleren.

Anderen zullen eerst naar de nieuwe organisatie willen kijken, en antwoorden willen krijgen op vragen als:

• “Zal in de nieuwe organisatie het werk prettiger en beter verlopen?”
• “Geeft de nieuwe organisatie ons betere kansen in de markt?”
• “Draagt het bij aan het financiële resultaat?”
• “Is de reorganisatie goed voor de continuïteit van onze onderneming?”
• “Kan het werk inderdaad met minder mensen worden gedaan, en hoe moet dat dan?

Weerstand vanuit ondernemingsraadsleden

In de praktijk stuit de laatste benadering veelal op weerstand van andere OR-leden. Veelgehoorde opmerkingen kunnen dan zijn:

• “Wij moeten niet op de stoel van de bestuurder willen gaan zitten! Het is toch zeker onze taak niet om te vertellen wat er béter moet? en hij wordt er toch voor betaald.”
• “Als we te veel op de stoel van de bestuurder gaan zitten, kijken we alleen maar naar het bedrijfsbelang, terwijl we hier zitten voor het personeelsbelang.”
• “Moeten wij aangeven waar er mensen uitmoeten en waar niet? Kom nou!”
• “De bestuurder heeft al meerdere keren aangegeven dat we niet over de inhoud gaan, dus laten we ons focussen op onze taak”
• “Als wij ons in detail met de reorganisatie gaan bemoeien, kunnen we wel eens ruzie met de bestuurder krijgen en dan krijgen we helemaal niks voor elkaar!”

Weerstand vanuit de bestuurder en het management

Als u zich als ondernemingsraad buigt over de noodzaak van het besluit, in wezen of het principe besluit echt genomen moet worden, dan zult u er rekening mee moeten houden dit doorgaans ook op weerstand stuit van de bestuurder en managementteam. Menig bestuurder en management vinden dat zij nu eenmaal ‘de bestuurder of het management’ zijn en dat het hun taak is om het besluit nemen. Doorgaans vinden zij dat zij het voorgenomen besluit goed hebben onderzocht en dat een wijziging van het principe besluit voor hen niet ter discussie staat. Zij willen doorgaans enkel uw ondernemingsraadadvies op de uitvoer en of u even als ondernemingsraad ‘positief’ wilt adviseren.

Opmerkingen van de bestuurder naar de ondernemingsraad

Ook worden de volgende opmerkingen weleens op de ondernemingsraad afgevuurd:

• U bent hier niet de bestuurder
• Denkt u dat we hier zelf niet over hebben nagedacht
• Daar gaat u niet over als OR
• Het besluit is al bekend bij de achterban
• De RvC is al akkoord

Gelukkig zijn er ook bestuurders die het advies van de ondernemingsraad echt laat meewegen in zijn (principe) besluit. Als u zo’n bestuurder heeft dan bent u één van de gelukkige in OR land.

Door de bril van een bestuurder

Bovenstaande opmerkingen van zowel de ondernemingsraadsleden als van de bestuurder, zijn opmerkingen die hout snijden. Natuurlijk moet u niet ‘echt letterlijk’ op de stoel van de bestuurder gaan zitten.

Maar u laat (misschien) belangrijke kansen voor uw achterban liggen als u niet tenminste ook door de bril van een bestuurder naar uw eigen organisatie kijkt. Daarom leest u in dit artikel waarom u toch maar beter wél op de stoel van de bestuurder kunt gaan zitten, zij het figuurlijk.

De OR adviseert, de bestuurder neemt de beslissingen

Bestuurder is verantwoordelijk

Op de stoel van de bestuurder, worden de beslissingen genomen. Híj – en niemand anders – bepaalt wat er wel en niet gebeurt, want hij is uiteindelijk verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de onderneming. Een goede bestuurder laat zich hierbij van een aantal kanten adviseren: door zijn managementteam, externe adviseurs, de Raad van Toezicht, etc. Een goede bestuurder laat zich dus ook adviseren door zijn ondernemingsraad.

De ondernemingsraad adviseert; de bestuurder neemt de beslissingen

Kortom: de ondernemingsraad is één van de partijen waar de bestuurder zijn advies ophaalt. Dat is wettelijk geregeld. De OR adviseert; de bestuurder neemt de beslissingen. Zo is het, en niet anders. U kúnt dus als ondernemingsraad niet ‘echt’ op de stoel van de bestuurder zitten, zelfs niet als u dat graag zou willen!

Maar het advies en instemmingsrecht, goed overleg en het hebben van een juiste achterban geeft u mogelijkheden genoeg om invloed uit te oefenen. En als u het spel juist weet te spelen dan heeft u genoeg mogelijkheden om echt invloed uit te oefenen.

Leestip: Waar dient een goed ondernemingsraad advies aan te voldoen

De ondernemingsraad heeft zijn eigen verantwoordelijkheid

Sommige ondernemingsraden denken dat hun taak alleen bestaat uit het opkomen voor de belangen die door de achterban worden geformuleerd. Maar volgens het belangrijkste artikel in de wet op de ondernemingsraad (WOR) artikel 2 lid 1 heeft u als OR een eigen verantwoordelijkheid voor het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen, zowel sociaal als economisch.

Afwegen van alle belangen

Dit houdt in dat u zowel naar het organisatiebelang als naar de belangen van het personeel moet kijken. U zult deze belangen tegen elkaar moeten afwegen. Dat bent u wettelijk verplicht. En als het goed is, bent u realistisch genoeg om te weten dat deze afweging in magere tijden nogal eens uitvalt in het voordeel van de organisatie (en de continuïteit daarvan) – ten nadele van een aantal personeelsbelangen. Daarom is het zo belangrijk om u te verdiepen in uw eigen organisatie. Anders mist u kansen, die er soms wel degelijk zijn.

Verderop in dit artikel komen we daarop terug. In feite moet u op twee stoelen gaan zitten: op die van het personeel én die van de bestuurder!

Adviezen beoordelen

Hoe beoordeelt een bestuurder een OR-advies? Van een bestuurder wordt verwacht dat hij denkt en handelt in het kader van de winstgevendheid en de continuïteit van de onderneming. En een goede bestuurder doet dat dan ook. Dit betekent dat hij zal gaan voor meer omzet, een hogere marge en lagere kosten – en dus ook lagere personeelskosten. Dit is eenmaal zijn verantwoordelijkheid.

Als u zelf bestuurder zou zijn, zou u precies hetzelfde doen. Hieronder geven we u een aantal voorbeeld vragen die u– als u bestuurder zou zijn – zou gebruiken om de OR-adviezen te beoordelen of zelfs te veroordelen: (Let op! dit zijn voorbeeldvragen en bedenk dat de context bepalend is voor specifieke vragen).

Meer omzet en meer winst

• Heeft de ondernemingsraad goede commerciële ideeën?
• Heeft de ondernemingsraad suggesties waardoor de kwaliteit van het product en de dienstverlening kan verbeteren?

Kostenefficiëntie

• Komt de ondernemingsraad met constructieve voorstellen om de kosten omlaag te brengen?
• Doet de ondernemingsraad constructieve voorstellen om één of meer arbeidsprocessen beter te laten verlopen?

De organisatorische haalbaarheid van het reorganisatievoorstel

• Dragen deze adviezen bij aan de motivatie van de mensen?
• Dragen de OR-adviezen bij aan het behouden van de mensen die we echt nodig hebben?
• Dragen de adviezen bij aan de kwaliteit van het personeel?
• Heeft de ondernemingsraad goede suggesties voor het verminderen van werkdruk, met inachtneming van de kosten?
• Heeft de ondernemingsraad goede suggesties voor het oplossen van knelpunten en weerstanden in de acceptatie van de reorganisatie?

Invloed uitoefenen

Als ondernemingsraad kunt u in de praktijk alleen invloed uitoefenen binnen de ‘harde’ werkelijkheid van uw bestuurder. Dat wil zeggen: binnen de harde werkelijkheid van economische noodzaak, en van de financiële en organisatorische

“In feite moet u op twee stoelen gaan zitten: op die van het personeel én die van de bestuurder!”

Vanuit organisatie naar personeelsbelang

U kunt uw sociale criteria dus slechts binnen de genoemde beperkingen realiseren. Kortom: als u wilt dat er minder ontslagen vallen dan gepland, moet u dit kunnen onderbouwen met argumenten die ook economisch en organisatorisch houtsnijden en in het belang van de onderneming zijn. Dit dient u dan keurig in uw OR advies te laten terugkomen en op basis van de juiste afspraken kunt u veel invloed hebben

Leestips: Goed advies en het maken van duidelijke afspraken

Voorbeeld

De adviesaanvraag

Stel: Het rommelt al een tijdje bij de sales administratie en zijn er geluiden dat het veel te veel tijd in beslag neemt. Dat bij het opvragen van de administratie dit erg lang duurt. Dit belemmert de verkoop en dat draagt niet bij aan de resultaten van de onderneming. U krijgt een adviesaanvraag om de administratie uit te besteden. Het is goedkoper en betekent meer marge. De desbetreffende medewerkers gaan mee met alle arbeidsvoorwaarden en er is werkgarantie van vijf jaar. Kat in het bakkie toch?

Noodzaak

Dat klinkt mooi maar bij navraag door de ondernemingsraad komt er duidelijk naar voren dat de eisen die intern gesteld zijn aan wat de sales moet aanleveren bij de administratie zelden compleet worden aangeleverd. Terwijl duidelijk is afgesproken wat en op welke wijze deze gegevens aangeleverd moet worden door de sales. Daarvoor moet de administratie vaak bellen of naar de klant of naar de sales. Dit leidt vaak tot irritaties en deze geluiden hoor je uiteraard vanuit de salesorganisatie. Bij de uitbesteding staat duidelijk op papier op welke wijze de uitbestedende partij de gegevens aangeleverd moet krijgen om te voldoen aan de overeengekomen SLA (Sales level agreement) of de DVO (dienstverleningsovereenkomst).

De echte problematiek

U kunt begrijpen dat de administratie gefrustreerd rondloopt en aangeeft dat als sales zou doen wat ze moesten doen dat er geen problemen zouden zijn. Bij navraag bij de sales waren het natuurlijk de andere binnen sales die inderdaad niet altijd alles aanleveren wat afgesproken is, want ja de business moet toch door. Als iedereen dit binnen sales roept zullen er dus meerdere zijn op de sales die zich schuldig maken aan het veroorzaken van de geschetste problematiek.

Uitbesteding nog steeds de beste oplossing?

Hummm is uitbesteding dan nog wel zo handig want de uitbestedende partij zal niet voor niets de ontbrekende gegevens op gaan halen. Dat wordt gewoon extra betalen! en dat heeft meteen effect op de marge.

Inhoudelijk advies

Doordat de ondernemingsraad navraag heeft gedaan, eigen onderzoek heeft gepleegd en hiermee duidelijk heeft kunnen maken dat de geschetste situatie en de voorgenomen uitbesteding niet zal bijdragen aan het beter functioneren van de onderneming is uiteindelijk besloten om de uitbesteding niet te effectueren. Als de ondernemingsraad zich uitsluitend zou bemoeien met het proces en zich uitsluitend zou focussen op de gevolgen voor personeel was de uitkomst mogelijk anders geweest.

Bijgedragen aan het beter functioneren en het behoud van werkgelegenheid

Voor de onderneming betekent dit dat zij zich heeft kunnen behoeden voor verhogende kosten bij uitbesteding, dat de situatie misschien wel slechter was geworden bij uitbesteding en dat de collega’s nog steeds in dienst zijn van de ‘eigen’ onderneming. Uiteraard is er nog stevig gekeken naar de echte problematiek en hebben sales en administratie elkaar weer beter gevonden. Iedereen blij! en heeft u duidelijk gemaakt dat u wel dergelijk over de inhoud gaat en niet alleen over het proces. De meeste bestuurders zullen u uiteindelijk beoordelen op de inhoudelijke bijdrage.

Ten slotte

Weet u wat nu zo leuk is? In de praktijk blijkt nogal eens – als u zich in uw organisatie verdiept – dat u van een aantal zaken meer weet dan uw bestuurder! U bent immers heer en meester is wat er nodig is op de werkvloer om het allemaal mogelijk te maken. En dat kunt u goed gebruiken om iets te kunnen betekenen voor uw achterban.

Uw stoel staat klaar bij ons, bent u er klaar voor?

Wilt u zelf ervaren hoe het is om eens op de stoel te zitten van de bestuurder en wilt u echt invloed tijdens een adviestraject, neem dan contact met ons op. U kunt ons bereiken onder telefoonnummer +31 34 46 08 201 of via ons contactformulier

Onze training ‘Overtuigend en strategisch adviseren‘

In deze training ‘Overtuigend en strategisch adviseren’ leert u alles over het adviseren. Wat werkt in de praktijk en wat niet? Welke invloed momenten zijn er tijdens het adviseren? U leert het effect van het onderhandelen voor het moment van adviseren en het maken van de juiste afspraken. En daarbij gaat het zeker over de inhoud.